Höhere Umsätze und Preise als die Konkurrenz erzielen

Höhere Umsätze und Preise als die Konkurrenz erzielen von Peter Schreiber & Partner

Von: Peter Schreiber & Partner  30.01.2009
Keywords: Verkaufstraining, Schreiber, Neukundengewinnung

Viele Verkäufer gleichen Jägern. Hat diese das Jagdfieber gepackt, wollen sie vor allem „viel Wild" erlegen. Ob es sich dabei um „schmackhafte Hasen" oder „räudige Füchse" handelt, ist Nebensache. Außerdem schlägt ihr Herz höher, wenn* sich unter der Beute ein kapitaler Hirsch befindet. Ob dessen Fleisch noch schmeckt, ist ihnen gleichgültig.

Ähnlich ist es bei vielen Verkäufern. Sie freuen sich über eine hohe Zahl von Abschlüssen und über Großaufträge, Weniger interessiert sie, wie viel Gewinn ihr Unternehmen damit erzielt. Denn, den Gewinn können wir nicht beeinflussen. So das Credo vieler Verkäufer. Das ist Sache unseres „Chefs". Wir können nur den Umsatz puschen. Und auch dies nur begrenzt, wenn die Kunden - wie zurzeit – kaum investieren. Dann müssen wir auf bessere Zeiten warten.

Zugegeben! So fatalistisch denken nur wenige Verkäufer - zumindest in der Investitionsgüterindustrie. Doch auch ihnen ist zum Teil nicht klar, dass sie ihre  Umsatzziele über mehrere Wege erreichen können. Deshalb sollten ihnen ihre Vorgesetzten ab und an vermitteln, wie Umsatz entsteht. Hierfür gibt es eine  einfache Formel:

Umsatz = Menge x Preis

Daraus ergeben sich zwei Strategien, wie Verkäufer ihre Umsätze (und den Gewinn des Unternehmens) puschen können - durch

    * ein Erhöhen der verkauften Menge und
    * ein Verbessern der erzielten Preise.

Die erste Stellgröße ist die verkaufte Menge. Diese können Verkäufer über zwei Wege steigern: durch ein besseres Ausschöpfen des Potenzials bestehender Kunden und durch die Akquise neuer Kunden.

Kundenpotenziale ausschöpfen

Fragt man Verkäufer, ob sie das Potenzial eines Kunden ausschöpfen, so antworten sie meist „soweit möglich'". Fragt man weiter „Und wie groß ist dessen Potenzial?", antworten sie in der Regel, genau könnten sie das nicht sagen. Denn je nachdem, mit welchem Mitarbeiter des Kunden sie sprächen, erhielten sie verschiedene Antworten.

Dies stimmt! Wenn Verkäufer beispielsweise mit dem Einkäufer und Bereichsleiter eines Unternehmens sprechen, signalisieren diese ihnen meist einen unterschiedlichen Bedarf. Deshalb müssen Verkäufer das Umsatz-Potenzial von Kunden selbst erkunden können. Zum einen, weil sie nur dann ermitteln können, wie viel „Mehr-Umsatz" noch möglich ist. Zum anderen ,weil sich Ihnen dann ein Weg eröffnet, wo und wie sie das gewünschte Plus erzielen können. Zum Beispiel, indem sie den Lieferanteil beim Kunden X von 30 auf 40 Prozent erhöhen.

Meist können über ein Steigern des Lieferanteils beträchtliche Umsatzzuwächse erzielt werden. Hierfür ein Beispiel: Wenn das Umsatz-Potenzial eines Kunden 500.000 Euro beträgt, dann bedeutet eine Erhöhung der Lieferquote um zehn Prozent 50.000 Euro Mehr-Umsatz. Dieser Betrag entspricht oft dem Potenzial eines mittleren Kunden. Und was ist leichter? Bei einem Bestandskunden die Lieferquote zu erhöhen oder einen neuen Kunden zu akquirieren? Auf diese Frage antworten die meisten Verkäufer zu Recht: in der Regel die Lieferquote zu erhöhen. Meist lässt sich das Umsatz-Potenzial eines Kunden leicht ermitteln - zumindest, wenn es um den Verkauf von Produkten und nicht von Projekten geht.

Ein Beispiel: Ein Metall verarbeitendes Unternehmen benötigt Schneideplatten, um Metallblöcke zu zerspanen. Ermittelt der Verkäufer nun, dass das  Unternehmen

    * acht Bearbeitungszentren hat,
    * diese im Zwei-Schicht-Betrieb arbeiten und
    * pro Schicht zehn Schneideplatten

verbraucht werden, kann er durch eine simple Multiplikation errechnen, dass das Unternehmen pro Tag 160 und pro Jahr 32.000 Platten benötigt - bei 200 Arbeitstagen/Jahr.

Solche Zahlen haben die meisten Verkäufer im Kopf. Allein schon ihr Jagdtrieb veranlasst sie dazu, solche Hochrechnungen vorzunehmen. Anders siehtes aus, wenn sie weitere Bedarfsfelder identifizieren sollen, in denen mit dem Kunden ebenfalls Umsätze erzielt werden könnten. Das fällt vielen Verkäufern schwer.

Erneut ein Beispiel. Fragt ein Verkaufsleiter seine Verkäufer,  welche zusätzlichen Umsätze das Unternehmen mit dem Top-Kunden X noch erzielen könnte, so erhält er oft Antworten wie: „Wenig. Bei der Drehbearbeitung haben wir bereits einen Lieferanteil von 80 Prozent. Und 20 Prozent der Schneidewerkzeuge möchte der Kunde woanders kaufen, um nicht von uns abhängig zu sein." Stimmt! Auch solche Faktoren spielen bei der Kaufentscheidung der Kunden eine Rolle. Doch, wie sieht es mit der Fräs- und der Bohrbearbeitung aus? Wären hier noch zusätzliche Umsätze möglich? In solchen verwandten Bedarfsfeldern ruhen oft viele Cross-Selling-Möglichkeiten. Diese erkennen Verkäufer ohne Unterstützung häufig nicht. Also müssen ihre Chefs sie hierzu anleiten. Zum Beispiel, indem sie mit ihnen neben quantitativen Zielen wie „Der Umsatz soll um fünf Prozent steigen" auch qualitative Strukturziele vereinbaren. Solche können zum Beispiel sein:

    * Die Lieferquote soll beim Kunden X von 25 auf 32 Prozent erhöht werden.
      Oder:
    * Vom erzielten Umsatz sollen 25 Prozent auf Cross-Selling-Produkte entfallen.

Solche Ziele mit den Verkäufern zu vereinbaren, ist wichtig, weil sie ihnen Wege zum Erfolg aufzeigen. Noch wichtiger ist aber: Über sie kann ein Verkaufsleiter beeinflussen, womit und mit wem sein Unternehmen Umsätze erzielt. Deshalb sind sie für jedes Unternehmen unverzichtbar, das seinen Markt strategisch bearbeiten möchte.

Neue Kunden gewinnen

Neue Kunden zu gewinnen, ist meist schwieriger, als mit Bestehenden mehr Umsatz zu erzielen. Deshalb sollte auch diese Aufgabe in der Zielvereinbarung der Verkäufer verankert sein. Zum Beispiel in der Form: 10 Prozent des Umsatzes X sollen mit Neukunden erzielt werden. Ob dieses Ziel erreicht wird, muss auch Auswirkung auf die Entlohnung haben. Denn, das Entlohnungssystem ist für die Mitarbeiter der wichtigste Gradmesser dafür, was einem Unternehmen wirklich wichtig ist.

Neukunden gewinnen, heißt in der Regel Mitbewerben Kunden abjagen. Dabei gilt es zwischen „reinen" Wettbewerbskunden, mit denen das Unternehmen noch nie Geschäfte machte, und ehemaligen Kunden zu unterscheiden. Bei beiden Gruppen haben Verkäufer oft mentale Barrieren, diese aktiv zu bearbeiten. Bei reinen Wettbewerbskunden lautet die Begründung für ihr geringes Engagement meist: „Die haben schon immer bei der Konkurrenz gekauft. Da lohnt sich die Mühe nicht." Und bezogen auf ehemalige Kunden plagt Verkäufer häufig ein „schlechtes Gewissen". Sei 's weil sich ihr Unternehmen bei dem Ex-Kunden eine „Panne" erlaubte oder weil es ihm nicht die gewünschte Lösung bieten konnte.

Deshalb sollten Verkaufsleiter mit ihren Verkäufern erörtern, wie sie solche Zielkunden mit einem hohen Umsatz-Potenzial akquirieren können. Außerdem sollten sie ihnen verdeutlichen: Wenn ihr Neukunden gewinnen wollt, dann ist dies nur bei diesen Kunden möglich. Denn im Markt gibt es kaum) weiße Flecken, wo sich keine Mitbewerber tummeln. Versuchen Verkäufer Neukunden zu akquirieren, dann agieren sie oft nach der Maxime: „Da hauen wir mit einem niedrigen Preis rein." Dieses Vorgehen ist nur bei Gütern von Erfolg gekrönt.

    * deren Qualität nicht abhängig vom Lieferanten schwankt und
    * die für die Leistungserbringung des Kunden eine gering Bedeutung haben, weshalb ihm letztlich gleichgültig ist, wer liefert. Hauptsache der Preis stimmt.

Anders ist dies bei komplexen Dienstleistungen und bei Investitionsgütern, ohne die der Kunde seine Leistung nicht erbringen kann. Hier kommt man mit „Dumping-Angeboten" nicht weit. Vielmehr dreht sich im Kopf beispielsweise eines Werksleiters, der ein solches, Angebot erhält, sogleich folgendes Rädchen: „Wenn mich unser Einkaufsleiter zwingt, dieses Angebot anzunehmen, muss ich die Arbeitsabläufe leicht modifizieren, das NC-Programm neu programmieren, und, und. und... Kurz: Das bedeutet für mich Mehrarbeit." Also ruft er seinen aktuellen Lieferanten an und sagt: „Gehe mit deinem Preis so und so viel runter, dann bleiben wir im Geschäft." Mit „Kampfpreisen" kommt der Verkäufer also nicht weit. Er muss vielmehr eine Beziehung zu den relevanten Entscheiden im Unternehmen aufbauen.

Folglich gilt es zunächst zu ermitteln: Wer ist an der möglichen Kaufentscheidung beteiligt? Und: Wer sind die Schlüsselpersonen in diesem Prozess?

Mit diesen muss der Verkäufer Kontakt aufnehmen und systematisch eine Beziehung aufbauen. Zum Beispiel, indem er sich mit ihnen regelmäßig trifft - nicht um ihnen unmittelbar etwas zu verkaufen, sondern um sich mit ihnen unter anderem über die (technischen) Herausforderungen, vor denen der potenzielle Kunde steht, und die Marktentwicklung auszutauschen. Intensiviert sich so auf Dauer der Kontakt, sagt eine der Schlüsselpersonen beim Kunden gewiss irgendwann „Gut, dass Sie gerade hier sind. Wir haben da eine Sache, die macht uns Probleme... Was würden Sie da vorschlagen?" Das heiße Die Tür zum Umsatzpotenzial des Kunden öffnet sich einige Zentimeter und der Verkäufer hat nun die Chance, bei einem ersten Auftrag seine Leistungsfähigkeit und den Nutzen für den Kunden unter Beweis zu stellen.

Für ein solches Vorgehen fehlt vielen Verkäufern die Geduld. Sie übersehen, dass auch Jäger meist zunächst stundenlang durchs Unterholz pirschen oder die Umgebung observieren, bevor sie endlich ein Wild erspähen. Doch damit sind sie noch nicht am Ziel. Nun beginnt erst die eigentliche Arbeit - zumindest wenn es um die Jagd" nach Neukunden geht. Jetzt gilt es. nachdem ein Bedarf erspäht ist, für den Kunden die passende Lösung zu erarbeiten - nicht irgendeine, sondern eine Lösung, die ihm

    * emotional schmeckt und
    * rational einen erkennbaren Nutzen bietet.

Nur so fasst der Kunde immer mehr Vertrauen in die Kompetenz des Anbieters und wird sich letztlich zum Eingehen einer „Kunden-Lieferanten-Beziehung" entschließen. Diese Zusammenhänge des „strategischen Verkaufens" sollten Verkaufsleiter ihren Verkäufern vermitteln. Zudem sollten sie mit ihnen  Meilensteine auf dem Weg zum „großen Erfolg" vereinbaren – zum Beispiel: „fünf potenzielle ,Großkunden. regelmäßig zum Erfahrungsaustausch, besuchen", „mit zweien einen Referenzkundenbesuch bei einem Unternehmen vereinbaren, das schon mit unserem System arbeitet". Solche Meilensteine machen für die Verkaufsleiter und ihre Verkäufer den „Fortschritt" in der Kundenbeziehung messbar.

Hohe Preise erzielen

Der zweite Faktor, über den Verkäufer ihren Umsatz beeinflussen können, ist der Preis. Seine Bedeutung unterschätzen viele Verkäufer. Sie haben sich damit abgefunden, dass in weitgehend gesättigten Markten die Preise fallen. Also verwenden sie wenig Energie darauf, bessere Preise auszuhandeln. Dass die Preise der meisten Produkte tendenziell fallen, steht fest. Viele Verkäufer übersehen aber, dass es in ihrer Hand liegt, wie schnell sie fallen. Wo steht zum Beispiel geschrieben, dass — wie in vielen Branchen üblich — Preisnachlässe stets in 5er-Schritten erfolgen müssen? Sind nicht auch 3,75 Prozent möglich? Oder: Warum muss das Skonto 3 Prozent betragen? Sind nicht auch 2,25 Prozent möglich? Um solche Prozentpunkte feilschen Verkäufer oft nicht ausreichend. Dabei sind sie keine "Peanuts". Im Gegenteil: Sie entscheiden oft darüber, ob ein Unternehmen mit Gewinn arbeitet. Dies sollten Verkaufsleiter ihren Mitarbeitern anhand von Rechenexempeln verdeutlichen. Ein Beispiel: Ein Zulieferer eines Autoherstellers macht mit diesem im Jahr 2003 500.000 Euro Umsatz; die Umsatzrendite beträgt 5 Prozent. Also zieht der Zulieferer aus dem Kontrakt einen Profit von 25.000 Euro. Gestehen die Verkäufer in den Verhandlungen für das Folgejahr dem Autohersteller nur ein halbes Prozent Preisnachlass zu, sinkt der Gewinn des Zulieferers um 10 Prozent beziehungsweise 2500 Euro. Um diesen Gewinnverlust auszugleichen, müssten die Verkäufer 50.000 Euro Neuumsatz generieren. Verdeutlicht man Verkäufern solche Zusammenhänge und fragt sie dann; Was ist einfacher, einem Bestandskunden 0,5 Prozent weniger „Rabatt" zu gewähren oder 50.000 Euro Neuumsatz zu generieren, dann lautet ihre Antwort stets: weniger „Rabatt" gewähren.

Der Weg von der Erkenntnis zum Tun ist aber oft weit. Spätestens bei der nächsten Verkaufsverhandlung, wenn der „Einkäufer" das „bessere" Angebot des Mitbewerbers zückt, verfallen viele Verkäufer wieder in ihre alten Verhaltensmuster - aus Angst, den Kunden zu verlieren. Entsprechend intensiv sollten Verkäufer im Führen von Verkaufsverhandlungen geschult werden. Zudem sollten die mit ihnen getroffenen Zielvereinbarungen stärker auf das Erzielen bestimmter Preise und somit Gewinnmargen abzielen. Und last but not least sollte dies in ihrem Entlohnungssystem verankert sein. Denn wahre Verkäufer sind Unternehmer und handeln dementsprechend.

Wer profitiert vom Gewinn?

„Wir laufen uns die Hacken ab, nur um den Innendienst durchzufüttern?" „Wir reißen uns den Allerwertesten auf, damit sich die Aktionäre die Taschen üllen?" Solche Äußerungen hört man oft. wenn Vertriebsmitarbeiter miteinander plauschen. Insbesondere dann, wenn sie schärfere Vorgaben erhalten. Oder wenn gewohnte Privilegien hinterfragt werden. Dann bricht in Unternehmen oft die klassische Konfliktlinie zwischen Innen- und Außendienst auf. Und schnell verdichtet sich das latente Minderwertigkeitsgefühl vieler Verkäufer zu dem Gefühl: Wir sind stets die Dummen. Die Folge: Die Motivation der Verkäufer sinkt und damit die Vertriebskraft des Unternehmens. Auch weil der Innendienst, wenn er von den Verkäufern als faul und unfähig qualifiziert wird, wenig Motivation verspürt, diese aktiv zu unterstützen.

Wenn sich solche Konflikte abzeichnen, ist die Führung eines Unternehmens gefragt. Sie muss dem Innendienst vermitteln, dass jedes Unternehmen letztlich vom Verkauf seiner Produkte/Dienstleistungen lebt. Das wird in vielen Unternehmen getan. Seltener wird aber den Verkäufern verdeutlicht, dass auch sie davon profitieren, wenn das Unternehmen Gewinn erzielt. Aus zahlreichen Gründen:

    * Je profitabler ein Unternehmen arbeitet, umso mehr Geld kann es für das Erforschen und Entwickeln neuer, innovativer Produkte ausgeben. Diese wiederum erleichtern den Verkäufern das Verkaufen.
    * Je mehr Gewinn ein Unternehmen erzielt, umso mehr Geld kann es in das Optimieren seiner logistischen Konzepte investieren, sodass es noch schneller und zuverlässiger liefen kann. Auch dies erleichtert den Verkäufern ihre Arbeit. Und:
    * Je mehr Gewinn ein Unternehmen erzielt, umso mehr und qualifiziertere Mitarbeiter kann es im Innendienst beschäftigen, die sicherstellen, dass Kundenwünsche schnell und zuverlässig erfüllt werden. Auch dies erleichtert den Verkäufern ihre Arbeit.

Deshalb müssen ;auch Verkäufer daran interessiert sein, dass ihr Unternehmen mit Gewinn arbeitet.

Wie wirkt sich ein Preisnachlass auf den Gewinn aus? (Musterrechnung)

Jahresumsatz mit Kunden 500.000.- €
Umsatzrendite 5%
Gewinn 500.000,- € x 0,05 25.000.- €

Verkäufer gewähren 0,5 Prozent Preisnachlass
Neuer Jahresumsatz 500.000.- € x 0,995 497.500,- €
gewährter Preisnachlass 0,5% 2.500,- €
verbleibender Gewinn 25.000,- € - 2.500.- € 22.500,- €

Nötiger zusätzlicher Umsatz, um Gewinnverlust auszugleichen
zu erzielender Gewinn 2.500,- €
Umsatzrendite (ca.) 5%
nötiger Neuumsatz 2.500,- €: 0,05 50.000,- €

Bei einem Preisnachlass von nur 0,5 Prozent muss der Umsatz bei einer Umsatzrendite von 5 Prozent um mindestens 10 Prozent gesteigert werden, um den Gewinnverlust auszugleichen.

Beziehungsweise: Wenn auf Grund einer professionellen Preisverhandlung 0.5 Prozent höhere Preis erzielt werden, steigt der Gewinn um ca. 10 Prozent.

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